Hậu quả của việc quên thực hiện bảo dưỡng

6c5098a2 fae8 4e4d 9571 83e37debc6c3 preventive maintenance

Hậu quả của việc quên thực hiện bảo dưỡng.Bôi trơn đòi hỏi sự chú ý liên tục. Cảnh giác có lẽ là một từ tốt hơn. Thật dễ dàng để quên những điều chúng ta không có động lực để làm. Tuy nhiên, hiếm khi chúng ta quên những hoạt động mà chúng ta đam mê và mong muốn thực hiện. Tất cả chúng ta đều được thúc đẩy bởi bản năng động vật để tìm kiếm những thứ mà chúng ta thích hoặc những thứ mang lại cho chúng ta phần thưởng hài lòng.

Bởi vì thật khó để tìm thấy niềm hạnh phúc khi thực hiện hầu hết các công việc bảo trì định kỳ, không có gì lạ khi nhiều người trong số họ bị quên định kỳ hoặc bị trì hoãn vĩnh viễn. Phần lớn điều này thực sự là “quên có ý thức”, tương tự như sự trì hoãn. Lý do tại sao điều này xảy ra? Rất có thể là do sự thiếu chặt chẽ, do thiếu cơ cấu, đo lường và khuyến khích.

Các PM chậm trễ có thể trở thành thói quen dẫn đến việc phạm pháp thậm chí còn nhiều hơn và thái độ ung dung chung của các nhân viên bảo trì đối với sự đúng giờ và chất lượng công việc. “Tâm lý mañana” hoặc sự trì hoãn liên tục này có thể dẫn đến một vòng xoáy đi xuống hủy diệt. Các triệu chứng phổ biến liên quan đến bôi trơn bao gồm:

  • Mức dầu dao động rộng rãi
  • Kiểm tra không được thực hiện hoặc báo cáo
  • Bộ lọc và ống thở không được thay đổi kịp thời
  • Các mẫu dầu không bao giờ được lấy hoặc được thu thập không đúng cách
  • Dầu không được thay đúng hạn
  • Vòng bi không được bôi mỡ mới kịp thời

Định kỳ quên thực hiện “quyền của bôi trơn” tương đương với việc chấp nhận định kỳ những hỏng hóc có thể phòng ngừa được. Chúng tôi có thể và nên làm tốt hơn.

Dừng “Mañana Mentality”
Khi chúng tôi thực hiện phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA) sau sự kiện máy ngừng sản xuất, chúng tôi thường nhận thấy hoạt động bảo trì định kỳ không hiệu quả là trung tâm của vấn đề. Trong khi ngón tay có thể được chỉ vào công nhân bảo trì, cốt lõi của vấn đề thường là cơ bản hơn; liên quan đến văn hóa kinh doanh, các vấn đề thiếu cấu trúc, thiếu hiểu biết và ứng xử. Trong nhiều trường hợp, các cơ hội có được từ cam kết dài hạn (đầu tư) vào độ tin cậy của máy bị hy sinh để có lợi cho khả năng nhanh chóng trong ngắn hạn do các mục tiêu tài chính hàng quý của ban quản lý.

Các nhiệm vụ bảo trì nhắm mục tiêu đến độ tin cậy bền vững phải được định hướng theo nguyện vọng chứ không phải theo hướng khủng hoảng. Độ tin cậy là một chiến lược dài hạn theo định nghĩa. Các hoạt động của nhân viên bảo trì cho phép điều này nhưng họ phải được thúc đẩy để hoàn thành xuất sắc công việc của mình bằng cách có các công cụ, giáo dục, số liệu và cơ cấu khen thưởng để cung cấp sự xuất sắc đó. Phần lớn điều này có thể đạt được bằng các thay đổi đơn giản theo chương trình không đúng vị trí hoặc không được sử dụng một cách nhất quán. Thường hiệu quả là các báo cáo hoặc cảnh báo ngoại lệ thường quy hướng sự khẩn cấp và nguồn lực vào các điều kiện không phù hợp.

Giáo dục cũng rất quan trọng. Tất nhiên, chúng ta cần dạy các chi tiết cụ thể về cách các nhiệm vụ cần được thực hiện, nhưng giá trị lớn hơn thường đến từ việc hiểu tại sao. Thực tế đơn thuần là giáo dục đang được cung cấp khiến gia đình có nhiều thông điệp về “tại sao”. Con người có một nhu cầu cơ bản của con người là hợp lý hóa mục đích công việc của họ. Chúng ta có nhiều khả năng chấp nhận (chấp nhận) những gì chúng ta hiểu và từ chối những gì chúng ta không hiểu.

Sức mạnh của việc trả thêm tiền cho mọi người vì không làm việc
Tôi bắt đầu chuyên mục này bằng cách nói rằng mọi người đừng quên làm những việc quan trọng đối với họ. Nếu bạn quan tâm đến bóng đá Mỹ, chắc chắn bạn sẽ không quên xem Super Bowl. Trên tiền đề đó, làm thế nào chúng ta có thể xây dựng động lực thúc giục tương tự cho các công nhân bảo trì, những người có trách nhiệm không quên nhiều nhiệm vụ sản xuất quan trọng hàng ngày? Tất nhiên, chúng ta có thể bị phạt vì hay quên, nhưng các chuyên gia về hành vi cho chúng ta biết rằng việc củng cố tiêu cực là một chiến lược nói chung không hiệu quả.

Chúng tôi đã thảo luận về nhiều yếu tố quan trọng để đạt được điều này (thay đổi theo chương trình, giáo dục, công cụ, hỗ trợ quản lý, v.v.), nhưng chúng tôi vẫn chưa nói về cơ cấu phần thưởng thích hợp. Thay vì chỉ những người sở hữu cổ phiếu được hưởng lợi từ độ tin cậy của máy móc, còn những người chịu trách nhiệm định kỳ không quên thì sao?

Hầu hết chúng ta đều nhận thức được rằng lương làm thêm giờ thường được coi là một động lực ngược lại đối với độ tin cậy, tức là, độ tin cậy càng cao thì tiền làm thêm giờ càng ít. Tuy nhiên, chúng ta có thể lật ngược điều này để đạt được một chiến lược làm thêm giờ chủ động mới lạ. Đây là cách nó thực hiện:

  • Vào đầu năm làm việc, công nhân bảo trì được trả lương chủ động làm thêm giờ 500 giờ.
  • Người lao động được trả tiền cho thời gian làm thêm giờ bất kể; tuy nhiên, có một điểm thú vị. Họ chỉ phải làm việc thêm 500 giờ nếu cần thiết để duy trì hoạt động của máy móc.
  • Giờ đây, họ là những bên liên quan (như cổ đông) về độ tin cậy và có động lực làm mọi thứ có thể để giữ cho máy móc hoạt động để họ không phải làm việc ngoài giờ).
  • Công ty được hưởng lợi từ việc sử dụng tài sản cao và hóa đơn sửa chữa thấp hơn. Các công nhân bảo trì được hưởng lợi từ tiền lương làm thêm giờ cho những giờ họ không thực sự phải làm việc.

Có lẽ có nhiều cách khác để đạt được lợi ích chung tương tự khi máy móc được bảo trì cẩn thận. Chúng ta không thể buộc mọi người phải có động lực, mặc dù chúng ta có thể dành cho họ nhiều động lực tích cực. Hãy nhớ rằng, chúng ta thường chỉ làm những điều chúng ta thích hoặc phần thưởng cho chúng ta.

Năm “Quyền của Bôi trơn 

  • 1. Dầu (hoặc mỡ) phù hợp
  • 2. Đúng nơi
  • 3. Đúng lúc
  • 4. Kiểm soát ô nhiễm phải
  • 5. Nhiệt độ hoạt động phù hợp

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.