Quy trình sử dụng xe nâng? Thủy lực cho xe nâng.

Georgetown, Ky., Đồng nghĩa với Toyota. Mỗi năm, các nhà lãnh đạo sản xuất trên khắp đất nước – và trong các lĩnh vực công nghiệp – hành hương đến thị trấn 21.000 dân này để tham quan nhà máy ô tô và học hỏi các nguyên tắc tinh gọn, hiệu quả và thiết bị chăm sóc tài sản từ các bậc thầy.

Có rất ít chuyên gia về nhà máy biết một trải nghiệm Toyota giáo dục bình đẳng tồn tại ở thành phố Columbus miền nam Indiana (dân số 36.000 người). Sản xuất thiết bị Toyota, hay TIEM, có thể là một bí mật được giữ kín nhất ở Columbus … và có thể là của tất cả ngành công nghiệp.

Fred Williams, giám đốc đào tạo dịch vụ và trung tâm khách hàng của công ty cho biết: “Chúng tôi vẫn chưa biết đến, ngay cả trong thị trấn của chúng tôi. “Tầm nhìn của tôi về một thị trấn nhỏ là mọi người đều biết những gì mọi người khác đang làm. Đó là một cộng đồng nhỏ và tất cả chúng ta đều là hàng xóm của nhau ”.

Tuy nhiên, khi mặc áo sơ mi đi làm của Toyota quanh thị trấn, Williams nói rằng các cuộc trò chuyện thường diễn ra như sau:

“Này, bạn đang làm việc cho Toyota? Thông minh! Tôi có một chiếc Camry chiếc. Tôi yêu chiếc xe đó. ”

“Thật tuyệt.  Tuy nhiên, tôi không làm việc cho phụ xe.  Tôi làm việc cho bên thiết bị xử lý vật liệu.  Tôi làm việc cho xe nâng Toyota”.

“Toyota sản xuất xe nâng?”

“Đúng vậy, chúng tôi sản xuất xe nâng hàng. Chúng tôi là nhà sản xuất xe nâng số 1 trên thế giới. ”

(Ngừng lâu. Nhìn lại thì trống rỗng.)

“… Chúng tôi tạo ra chúng trong thị trấn của chúng tôi. … Chúng tôi đã ở đây từ năm 1990. … Chúng tôi tuyển dụng hơn 600 nhân viên. … Máy chủ ngay sát đường cao tốc. … Big Location – 890.000 Square. … You can not miss it. “

“Tôi chắc chắn yêu cầu chiếc Camry của mình.”

Nhà máy TIEM có thể sản xuất các loại xe khác nhau với người anh em sản xuất ô tô của nó và nó có thể có công ty khác màu (cam so with red), but that is everybody that do bias stop.

Williams nói: “Bạn đang ở Toyota. “Các nguyên tắc tương tự thúc đẩy hoạt động kỹ thuật, sản xuất, bảo trì và độ tin cậy của chúng tôi tại Georgetown và các ô tô tô khác của Toyota … tốt, chúng tôi cũng sử dụng các nguyên tắc đó . This is an gia đình gắn bó chặt chẽ với các công ty. Chúng tôi chuẩn bị lẫn nhau để bảo đảm rằng tất cả chúng tôi đều ở cùng mức chất lượng và hiệu suất của Toyota ”.

Giống như các nhà sản xuất ô tô, nhà TIEM ở Indiana cũng đáng chú ý vì một số lý do, bao gồm:

• nỗ lực không ngừng để cải tiến liên tục các quy trình và con người của mình;
• cách tiếp cận toàn bộ tay của nó để bảo trì; and,
• theo đuổi của mình để sử dụng hiệu quả và hiệu quả từng chút thời gian và nguồn lực của mình.

Các ví dụ và nhận xét trong truyện bìa có thể thay đổi kế hoạch của bạn để bảo trì phòng và bôi trơn máy. Ai biết? Nó có thể thay đổi cách bạn nhìn nhận về sản xuất xe nâng.

Williams nói: “Mọi người không nhận rằng công ty nâng cấp hoàn toàn. “Đây là một công ty tuyệt vời của ngành công nghiệp và chúng tôi là một phần quan trọng của nó.”

Tinh thần Kaizen

Đó là một buổi sáng thứ Hai lạnh giá vào cuối tháng Mười Hai. Bầu trời xám xịt và dự báo có tuyết. But that it can not doing the value of Williams.

“Chúng tôi đang chế tạo xe nâng thành sáng nay, vì vậy đó là một ngày đẹp trời,” anh nói.

Quan điểm của anh ấy thẳng ra từ bài hát cũ của Mac Davis, “Ôi, Chúa ơi, thật khó để tự do”:

Trong trường hợp của Williams, niềm tin của anh ấy là TIEM sẽ là một nhà sản xuất xe nâng tốt hơn ngày hôm nay so với ngày hôm qua, và có nhiều cơ hội để làm cho nó tốt hơn vào ngày mai, ngày hôm nay sau và tiếp theo.

Ông nói: “  Kaizen tâm lý   của chúng tôi  cho chúng tôi tôi biết rằng chúng tôi cần phải liên tục cải tiến các sản phẩm và quy trình của chúng tôi. “Nếu chúng tôi tập trung vào công việc cải tiến liên tục, thì những điều tốt đẹp này sẽ xuất hiện cho chúng tôi và các công việc của chúng tôi”.

Tư duy kaizen này bắt nguồn từ một số phương pháp của Toyota:

1. “Nếu bạn ngồi lại, sự tự mãn bắt đầu hiện ra. Tại thời điểm đó, không có gì là tốt.”
2. “All good is not good.”

Sau đó là một câu nói yêu thích của các nhà quản lý Toyota. Nếu các số chỉ của bạn thấy rằng bạn đang đạt được tiêu chuẩn của mình, thì có lẽ tiêu mục của bạn không đủ cao. Nó liên quan đến hai điều kiện được thực hiện khi một nhà quản lý Toyota đạt được một giới hạn dài mục tiêu. It was get an a muise from ông chủ. Người quản lý sau đó dự kiến ​​sẽ xin lỗi vì không thiết lập mức tiêu chuẩn đủ cao.

Fred Williams (được hiển thị trong gương chiếu của xe nâng Toyota) là giám đốc đào tạo dịch vụ và trung tâm khách hàng.

Quy trình của bạn như thế nào?

Tại Columbus, đây không phải là cường điệu. Đó là HYP, từ viết tắt của “Quy trình của bạn như thế nào?” Vào lúc 6:30 sáng hàng ngày, mỗi cộng sự (thuật ngữ của Toyota dành cho nhân viên) điền vào một biểu mẫu hỏi các vấn đề tồn tại trong ảnh hưởng của họ. Nếu tồn tại vấn đề, cộng sự cung cấp chi tiết thông tin. Trưởng nhóm được chỉ định của người đó đến 10 giờ sáng để xem xét vấn đề và thiết lập một biện pháp đối phó hoặc vạch ra bước tiếp theo để hướng tới một giải pháp.

Người cộng sự cũng có nhiều trách nhiệm và trách nhiệm giải quyết. Mỗi tháng, người đó phải đưa ra ít nhất hai ý tưởng cải tiến liên tục chính thức (bao gồm đầy đủ các kế hoạch thực hiện và giải quyết). Trong tháng 12 năm 2009, có tổng cộng 449 cộng sự được đưa ra 1.089 ý tưởng.

Wendell Crouch, giám đốc kỹ thuật sản xuất và bảo trì của nhà máy cho biết: “Có một câu ngôn ngữ là“ nhiều tiếng nói tạo ra những ý tưởng mới và tốt hơn ”. “Đây là về việc giải quyết vấn đề. Chúng tôi muốn cộng đồng của mình là những cá nhân có tư vấn về chất lượng và liên tục cải tiến. ”

Gần 30.000 xe nâng rời khỏi dây chuyền lắp ráp mỗi năm tại nhà máy Columbus, Ind.,.

Ý nghĩa trong bảo trì

Tất cả những điều này có liên quan gì đến việc bảo trì và bôi trơn máy?

Các vấn đề và ý tưởng có thể và liên quan đến dầu, mỡ, chất làm mát, chất thủy lực, vv Tuy nhiên, hãy đưa nó trở lại một mức độ. Cải tiến liên tục bắt đầu từ nhân viên.

Cấu trúc bảo trì của TIEM được xây dựng xung quanh các nhà tổng quát hóa. Không ai được thuê làm thợ điện hay thợ cơ khí hay kỹ thuật viên bôi trơn. Mọi cộng sự đều được đưa vào bộ phận bảo trì ở cùng mức lương và cấp độ kỹ năng cơ bản. Mỗi người đều trải qua một chương trình đào tạo nghiêm ngặt để phát triển kỹ năng và kiến ​​thức.

Williams nói: “Không có sự cải tiến liên tục nào nếu không có đào tạo, không học hỏi.

Mất khoảng ba năm để hoàn thành bốn mô-đun giáo dục. Các khái niệm về bôi trơn được đề cập trong mỗi loại. Các lớp học kéo dài bốn giờ, một lần mỗi tuần và được tổ chức trong thời gian không thay đổi. Các mô-đun và thành phần khóa học như sau:

• Điện (điện cơ bản, nguyên tắc cơ bản về hệ thống dây điện, mạch điện, động cơ và điều khiển), 26 tuần, 104 giờ
• Thủy lực / Khí nén (thủy lực và khí nén), 24 tuần, 96 giờ
• Kỹ năng I (cơ bản về gia công – cấp độ 1 và 2, hệ thống ống nước công nghiệp và hàn), 28 tuần, 112 giờ
• Kỹ năng II (PLC, gian lận và lắp đặt máy móc, xử lý sự cố cơ / điện, lập trình CNC và rô bốt), 26 tuần, 104 giờ

Các cộng sự cũng được đào tạo về các khái niệm tinh gọn dựa trên Toyota – từ Bảo trì Năng suất Toàn diện nổi tiếng và năm lý do đến genchi genbutsu và yokoten ít được biết đến hơn (xem các thuật ngữ trong thanh bên được tìm thấy bên dưới).

Genchi genbutsu bao hàm quan điểm rằng thay vì chỉ đơn giản là nghe hoặc đọc về một vấn đề và đưa ra đề xuất cải thiện, người ta thực sự nên đến địa điểm trực tiếp của nó và trải nghiệm tình huống trực tiếp. Yokoten liên quan đến việc áp dụng các bài học kinh nghiệm vào các tình huống tương tự. Nếu thời gian chết xảy ra trên băng tải do vấn đề bôi trơn cụ thể (bôi trơn thiếu, bôi trơn quá mức, bôi trơn sai, v.v.), chi tiết về vấn đề và biện pháp đối phó sẽ được thông báo rộng rãi cho nhà máy (và cho các nhà máy xe nâng Toyota ở Nhật Bản, Pháp và Trung Quốc). Bằng cách đó, công việc theo dõi có thể xác định xem các điều kiện tương tự có tồn tại ở nơi khác hay không. Nếu vậy, biện pháp đối phó có thể được thực hiện.

Được trang bị kiến ​​thức và tâm lý Toyota / tinh nhỏ “nhìn mọi thứ khác đi”, các cộng sự có thể tích lũy các ý tưởng cải tiến liên tục có ý nghĩa.

Một ý tưởng gần đây đã giải quyết vấn đề bằng bàn xoay.

“Một bộ phận bảo vệ trước đây đã được trang bị thêm và lắp đặt để người vận hành có thể chạy một phần vào đó,” Crouch nói. “Tuy nhiên, người bảo vệ đã che dấu vết dầu mỡ. Nếu không nhìn thấy hoặc không thể tiếp cận được zerk, máy sẽ không nhận được dầu mỡ cần thiết. Một ý tưởng đã được hướng dẫn đến một sự thay đổi của người được bảo vệ. Bây giờ đã có quyền truy cập vào zerk mỡ và người vận hành vẫn có thể chạy một phần vào đó. “

Một ý tưởng khác dẫn đến khả năng tiếp cận tốt hơn với các lỗ chứa chất bôi trơn và hợp tác hóa quy trình để thoát khỏi nước của họ.

Williams nói: “No kaizen any is too small. “Chúng tôi thà có 100 kaizens nhỏ, gia tăng hơn là một công ty lớn tại nhà. Tất cả các đơn lẻ kaizens riêng đó tạo ra nền tảng nền tảng ổn định cho các sản phẩm và quy trình của chúng tôi ”.

Tiến trình cố định không phải là những tĩnh vật sinh. We have an thường xuyên xem lại, chỉnh sửa và tân trang.

Crouch nói: “Chúng tôi có thể thấy rằng một nhà máy khác ở một công ty khác có giải pháp tốt hơn giải pháp của chúng tôi. “Chúng tôi không chống lại việc sử dụng các phương pháp hay nhất từ ​​những nơi khác và sơn chúng tôi màu cam TIEM.”

Chuyên gia TPM Bill Mings kiểm tra các yêu cầu công việc bảo trì phòng ngày trên thiết bị cầm tay Motorola Pocket PC của anh ấy.

Phương pháp dựa trên các nhóm dành cho PM

TIEM coi cách tiếp cận của mình đối với bảo trì phòng là phương pháp tốt nhất … và là trọng tâm của các nỗ lực cải tiến liên tục.

Các nhân viên sản xuất và bảo trì cùng thực hiện khoảng 4.500 nhiệm vụ bảo trì phòng (PM) cho 2.900 thiết bị của nhà máy. Các cộng sự sản xuất lớn phần thực hiện của các PM. Vì bảo trì bộ phận chỉ có 19 cộng sự, nó trở nên cần thiết và đơn giản toán học.

Crouch cho biết: “Có một loạt cuộc khảo sát cho thấy 85% thời gian ngừng hoạt động của thiết bị là làm sạch, bôi trơn và thắt chặt. “Có rất nhiều công ty liên kết sản xuất hơn công ty bảo trì. Do đó, tôi sắp xếp các nhiệm vụ vận hành hàng ngày và các nhiệm vụ bảo trì cho ba hoạt động này. Bằng cách này, bạn có thể thực hiện các hoạt động bảo trì dự phòng và dự phòng chi tiết, phân loại hơn để trả cho 15 phần trăm thời gian ngừng hoạt động khác, do đó cho phép 19 cộng sự bảo trì gần 3.000 tài sản ”.

Người vận hành thực hiện nhiệm vụ PM của họ khi bắt đầu và hoàn thành ca đầu tiên (ca sản xuất duy nhất trong ngày). Vì máy ngừng hoạt động là rất hiếm và phải tránh mọi giá, công việc bảo trì sẽ xử lý các PM nhiệm vụ của nó trong thứ ba.

Đường phân chia cho phạm vi phủ sóng nói chung là các nhà khai thác máy xử lý PM mất 10 phút hoặc ít hơn để hoàn thành và tần số ít hơn hàng tháng. Có những ý kiến ​​khác nhau.

Crouch nói: “Nếu cần thiết bị (thang, máy, vv) đến những thứ cần bôi trơn hoặc bôi trơn, thì đó sẽ là người phục vụ bảo trì. “Sai lầm khả năng là gì? Rủi ro càng cao, nó càng phải bảo trì. Nếu có liên quan đến điện, điều đó sẽ được bảo trì. Một số giám sát và nhóm trưởng là người dùng khóa / rút tiền được cấp quyền bên ngoài, nhưng hầu hết các nhà điều hành thì không. ”

Các nhà điều hành và trưởng nhóm sản xuất đã được đào tạo về việc bôi trơn và bôi trơn hợp tác từ nhóm bảo trì và kỹ sư sản xuất của nhà máy.

Mặc dù nhà máy được thiết lập trên phương pháp tiếp cận chung này để hoàn thành các PM, nhưng nó vẫn liên tục được mày mò. Tổ chức bảo trì đang làm việc để thay đổi tần suất của PM nhiệm vụ từ cơ sở sang lịch hoặc chạy thời gian. Nó cũng liên tục khám phá hiệu quả của PM.

Brian Weber giám sát bảo trì cho biết: “Chúng tôi nhìn vào sự thành công của PM. “Có phải PM đang gia tăng giá trị? Nó có ngăn chặn thời gian chết không? Dựa trên một số yếu tố và chỉ số (hoạt động thời gian ngừng, chi phí, vv), nó có được thực hiện quá thường xuyên, không đủ hay vừa phải không? ”

PM trơn luôn được xem xét. Nhiệm vụ có thể yêu cầu thay dầu trên sáu tháng một lần. Tuy nhiên, dầu phân tích và kiểm tra hiệu suất máy và chạy thời gian có thể thay đổi chính sách thành chương trình thay thế dầu thường xuyên hơn nhiều. Không cần phải nói, hệ thống bảo trì máy tính Infor 7i của TIEM được luyện tập. Từ năm 2006, hơn 5.000 PM thay đổi đã được gửi. This can be link to any anything from change the tần suất, thêm các bước cho một nhiệm vụ, thêm bộ phận, thay đổi loại chất bôi trơn hoặc tạo ra một PM hoàn toàn mới.

Brian Weber giám sát bảo trì (trái) xem xét các số liệu với giám đốc kỹ thuật sản xuất và bảo trì Wendell Crouch.

Không cần tờ giấy cho các PM

Một thay đổi khác gần đây hơn là trong cách các PM được phân phối. Bắt đầu từ tháng 6 năm 2009, bảo trì bắt đầu sử dụng các thiết bị cầm tay Motorola Pocket PC. Các đơn vị liên kết với CMMS, cho phép người lập kế hoạch và lập lịch gửi công việc PM (và công việc sửa chữa lệnh) theo phương thức điện tử tới các nhân viên bảo trì trên sàn. Công việc điện tử bao gồm hướng dẫn và ghi chú an toàn, đồng thời có khả năng lưu trữ hình ảnh và đồ họa. PM có thể được mở, truy cập và đóng lại – tất cả đều không có giấy lớn.

Bill Mings, TPM chuyên gia cho biết: “Chúng tôi đã từng ở từ 2.500 đến 3.000 trang nhiệm vụ PM mỗi tháng. “Chúng tôi không làm điều đó ngay bây giờ. Trưởng ca ba không cần làm chồng giấy để phát. Và, nó đã giúp liên kết thông tin giữa các bộ phận trở nên hài lòng hơn vì mọi người đều có thể biết được công việc tình trạng. Bất kỳ ai cũng có thể truy cập nó qua nội bộ mạng ”.

Trong khi bảo trì cộng đồng là những người duy nhất mang theo các thiết bị cầm tay cho các nhiệm vụ của PM, các nhóm sản xuất chính có thể tự làm trong một vòng hoặc hai năm tới. Bằng cách đó, họ có thể chuyển tiếp các nhiệm vụ cho người vận hành và làm cho quá trình PM hoàn toàn không cần tờ giấy.

Trong tương lai gần, bảo trì cũng sẽ có thể tận dụng hết khả năng đọc vạch mã của Motorola Pocket PC. Mỗi sản phẩm xuất hiện có một nội dung thẻ ghi chi tiết số lượng và ngày mua duy nhất của nó. That information and the plug-in thông tin có thể được đưa vào thẻ dựa trên vạch mã.

Mings cho biết: “Nếu có vạch mã trên máy, nhân viên có thể lên, quét mã và xem các đơn đặt hàng công việc và PM còn lại trên đó,” Mings nói.

Chủ tịch TIEM Kazue Sasaki (thứ hai từ trái sang) là người ủng hộ công việc bảo trì lớn đã diễn ra.

Được thực hiện theo kỹ thuật đặc biệt

Một cách khác quan trọng mà TIEM tối đa hóa thời gian và nguồn lực của mình là Quản lý Sản phẩm Sớm. Đây là một quy trình có cấu trúc giảm thiểu sự liên quan đến công việc vận hành và thiết bị bảo trì. Nó mang lại các nguyên tắc tinh gọn cho thiết kế và sản xuất thiết bị.

Crouch say: “Rất thường xuyên, bạn có thể tìm ra nguyên nhân gốc của sự cố gắng trong một số công việc bạn đã làm hoặc không làm khi mua thiết bị. “Chúng tôi muốn giải quyết mọi thứ trước khi thiết bị đó được đưa đến nhà máy, lắp đặt và đưa vào sản xuất.”

Chiến lược bao gồm ba yếu tố:

• Chất lượng bảo đảm thiết kế
• Thiết kế để bảo trì
• Chu kỳ sống chi phí

Làm việc giống nhau, các yếu tố này cung cấp cho Toyota một chương trình tạo ra lý tưởng thiết bị cho môi trường sản xuất của mình – thiết bị dễ vận hành, dễ bảo trì và “đúng cỡ” để hỗ trợ thiết lập dòng chảy.

Khi TIEM set the row, TIEM bao gồm một trang bốn danh sách về thiết bị kỹ thuật số. Các liên quan tham khảo tài liệu đến bôi trơn có thể bao gồm các mục như:

• Cuối cùng tài liệu phải bao gồm (trong các thứ khác) các bản vẽ và sơn hướng dẫn, và một phòng bảo vệ lịch được khuyến nghị.
• Kem bôi trơn nhãn phải được gắn (nhà sản xuất, loại) bằng thẻ kim loại có chữ màu đen. Ued by the scoped or the root. Dầu bôi trơn phải là sản phẩm Dầu Mobil – ngoại lệ trường phải được chấp nhận bằng văn bản.
• Ngăn chứa dầu, nước làm mát, v.v., phải có kính nhìn từ bên ngoài của máy để kiểm tra mức độ (không phải tháo nắp để nhìn thấy kính quan sát).
• Kính ngắm hồ chứa dầu, chất làm mát, v.v., phải có vùng hoạt động được đánh dấu bằng sơn màu xanh lá cây.
• Tất cả các điểm bôi trơn phải có chiều cao dưới 1.600 milimét (63 inch).

TIEM cũng chỉ định những gì sẽ xảy ra khi máy được đưa vào sử dụng. Điều này bao gồm các quy định về cách thực hiện đào tạo để bôi trơn và các nhiệm vụ bảo trì phòng ngừa khác.

Nâng thanh cao hơn

Vậy TIEM, quy trình bảo dưỡng và bôi trơn máy móc của bạn thế nào?

Crouch đánh giá hiệu suất tổng thể ở mức 7 đến 7,5 trên thang điểm 1 đến 10 (10 là tối ưu). Với tinh thần kaizen thực sự, anh ấy nói, “Chúng tôi đã tốt hơn rất nhiều so với những gì chúng tôi đã từng, nhưng vẫn còn nhiều điều chúng tôi có thể làm.”

Thời gian hoạt động trên thiết bị quan trọng vượt quá 97 phần trăm. Đối với tháng 12 năm 2009, thời gian hoạt động trong bộ phận lắp ráp chính là 99,76%, tương đương với thời gian ngừng hoạt động trung bình một phút mỗi ngày.

Bộ đã giảm 27,8% chi phí sửa chữa trong ba năm qua.

Và, với sự tập trung vào công việc chủ động và phòng ngừa, chỉ năm nhân viên bảo trì được chỉ định mỗi ngày để xử lý các cuộc gọi cứu hỏa, một cải tiến lớn trong hơn một thập kỷ trước.

Về mặt bôi trơn, Crouch nói, “Chúng tôi đang ở mức khoảng 7 cho chất bôi trơn ướt và 5 cho chất bôi trơn. Cấp số không dựa trên hiệu quả của chương trình. Đó là kết quả của việc nó không được tích hợp đầy đủ. Đối với chất bôi trơn, tôi đã không chuyển quá trình đó sang cấp liên kết sản xuất kỹ lưỡng trên diện rộng như tôi có chất bôi trơn ướt. Bảo trì vẫn rất chịu trách nhiệm về việc bôi trơn. Một lần nữa, chỉ với 19 nhân viên bảo trì, tôi cần người khác làm công việc bôi trơn. ”

OK, nó không sản xuất ô tô và xe bán tải. Và, nó không được tôn kính như Georgetown. Nhưng bằng cách liên tục cải tiến quy trình và con người của mình, thiết lập phương pháp tiếp cận dựa trên nhóm để bảo trì và bôi trơn, đồng thời phát triển các chiến lược để sử dụng tốt nhất thời gian và nguồn lực của mình, nhà máy xe nâng của Toyota ở Columbus, Ind., Rất đáng được chú ý (và một chuyến tham quan điểm chuẩn ).

TIEM đang làm cho ngành công nghiệp xe nâng dường như … khá tuyệt.